Prebrane knjige_22

Goodreads | Danijel Brestovac (mojstrana, 04, Slovenia)'s review of strateski management 2

1. Avtor: Danijel Pučko; Naslov: Strateški management 2. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 2006. ISBN 961-240-086-5.
str. 52: da bi poslovodenje znanja zaživelo in začelo dajati rezultate, je v večini današnjih podjetij najprej potrebno spremeniti način razmišljanja najvišjih poslovodnikov.

str. 52: če želimo v podjetju iz znanja čim več iztržiti, ga je seveda nujno potrebno znati tudi pravilno izkoriščati oziroma uporabljati. da bi to uresničili, pa je najprej treba prepričati ljudi, da je koristno, če svoje znanje in informacije delijo z drugimi. toda problem, do katerega pogosto pride, je da zaposleni neradi posredujejo znanje svojim sodelavcem. razlog za to je predvsem v tekmovanju med zaposlenimi.

Str. 66: strategija razvijanja celovite kakovosti je med vsem strategija najzahtevnejše. Pomeni celovit pristop k razvijanju kakovosti na vseh področjih v podjetju. Zato je nekaj, kar je močno povezano tudi z razvijanje kulture podjetja, katere zelo pomemben del so prevladujoče vrednote. Izhodišče strategije razvijanja celovite kakovosti je vedno odjemalec in njegovo zadovoljstvo. Tega ni mogoče dosegati v podjetju, če to gleda na problem kakovosti širše tj. prek svojega lastnega plota.

Str. 106: slabo poslovodstvo podjetja kot vzrok za nastajanje krize, ne more nikogar presenetiti. Osebne značilnosti ter sposobnosti direktorja podjetja in njegovih najožjih sodelavcev so pogosto vzrok za nastanek krize v podjetju. Ne gre le za nesposobnost teh kadrov, da vodijo podjetje na neustrezen način z uporabo neprimernega poslovanja oz. poslovodenja. Gre lahko tudi za to, da nimajo ustreznih nadzornikov. nadzorni svet podjetij so lahko neučinkoviti. Upravljavci ne opravljajo svoje vloge v odnosu na poslovodstvo, ki ne usmerja razvoj podjetja v interesu lastnikov in drugih interesnih skupin podjetja.

Str. 110: spremembe in zasuk strategije v podjetju. V začetku bodo vsi nasprotovali. Poslovodstvo se bo zato srečevalo z odporom. Še posebej sindikat in zaposleni v podjetju ne bodo pripravljeni poslušati racionalnih argumentov, zakaj je treba iti v spremembe. Argumenti poslovodstva ne bodo verjeli. Večina bo mislila, da se da preživetje podjetja in njegova večja uspešnost doseči brez sprememb v podjetju. Vendar ni tako.

Str. 122: posameznik v podjetju začne poslušati o radikalnih spremembah, do katerih bo v podjetju prišlo. Napovedane spremembe ga začnejo skrbeti. V njem se začne rojevati strah. Sprašuje se, kaj bodo te spremembe pomenile zanj. Živeti začne pod vedno večjim pritiskom in psihičnim pritiskom. Seveda bo povsem jasno proti napovedanim velikim spremembam. Njegov delovni elan bo upadel. Postal bo vse bolj neprizadeven. Še posebej posamezniki, ki so bolj navezani na svoje delovno okolje in sodelavce v njem, se bodo počutili vse bolj ogroženi. Njihova motivacija bo vse bolj izginjala. Udeleženci v zasuku podjetja postanejo zbegani. Ne vedo več, katere usmeritve so zanj pravilne. Njihova navezanost na podjetje se bo izgubljala. Njihova pripadnost podjetju, ki se je razvila z leti dela v podjetju, se bo hitro razkrojila.

Str: 129:politiko v podjetju je potrebno snovati, uresničevati in kontrolirati uresničevanje. Tako snovanje kot kontroliranje uresničevanja je osrednja vloga najvišjega poslovodstva v organizaciji. Direktor, drugi najvišji poslovodni delavci in upravni odbor ali svet organizacije so tipično odgovorni za politiko svojega podjetja oz. organizacije.

Str. 158/159: kazalci za merjenje uspešnosti podjetja namreč začno počasi izgubljati na moči, nimajo enakega vpliva na vedenje zaposlenih, kot na začetku, če v organizaciji niso vzpostavili ustreznega sistema nagrajevanja.

Str. 159: najbolj neposreden vpliv na vedenje zaposlenih, tudi z najmočnejšim in trajnim učinkom, ima sistem nagrajevanja. Je najmočnejši vzvod za neposredno motiviranje.



_____________________________________

Prisrčen pozdrav / Best regards,
Danijel Brestovac, uni. dipl. org. | W: www.daki-si.com; | Povežite se z menoj: